Projekt WIR: Erfolgreiche HR-Transformation bei der PDV GmbH – Einblicke von Katja Quakatz

Liebe Katja, was genau war unser Auftrag und welche Ziele sollten erreicht werden?

Das Unternehmen bzw. die Unternehmensgruppe ist in seinem/ihrem Segment erfolgreich positioniert und wächst kontinuierlich, sowohl organisch als auch anorganisch. Dies setzt voraus, dass auch die HR-Strukturen mitwachsen und professionell aufgestellt sind, um dem aktuellen Wachstum gerecht zu werden, aber auch um für weiteres Wachstum bestmöglich gerüstet zu sein. Zudem sollen Unternehmens- und Personalstrategie besser aufeinander abgestimmt und mit zeitgemäßen HR-Instrumenten unterlegt werden, die das operative Geschäft fördern und optimal unterstützen. Ein Großteil der Mitarbeitenden sind IT-Spezialisten, die einerseits schwer zu rekrutieren sind und andererseits besondere Anforderungen an das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen stellen. Dem sollte durch gezielte und bedarfsgerechte Konzepte und Maßnahmen Rechnung getragen werden.

Die Hauptziele des Auftraggebers waren

• Deckung des Rekrutierungsbedarfs
• Erhöhung der Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit
• Senkung der Fluktuation
• Analyse und Weiterentwicklung von Führungs- und Mitarbeiterkompetenzen

Was genau habt ihr gemacht? Wie sah das Projektdesign aus?

Wir haben uns zunächst viel Zeit für die IST-Analyse genommen und ausgehend von der Unternehmensstrategie, aber auch von den Wachstumszielen des Unternehmens eine Stärken-Schwächen-Analyse durchgeführt. Dabei haben wir nicht nur das Management, sondern auch die Mitarbeitenden befragt, um beide Perspektiven zu haben.

Anschließend haben wir eine Personalstrategie entwickelt und strategische HR-Handlungsfelder identifiziert. Jedes Handlungsfeld wurde in ein eigenes Projekt überführt. So entstand das Projekt WIR mit 4 Teilprojekten. Die Gesamtprojektleitung hatten die Personalleiterin Anja Graf und ich als externe Beraterin von CORNELIA TANZER. Alle Mitarbeitenden waren eingeladen, sich zu bewerben und an ihrem thematischen „Herzensprojekt“ mitzuwirken. Schon dieser Prozess hat unglaublich viel positive Energie und Gestaltungswillen freigesetzt, der das Projekt bis heute trägt. Das Gefühl selbstwirksam zu sein und gehört zu werden, sind wichtige Motivations- und Engagementtreiber.

Wie konkret sah die Zusammenarbeit mit dem Kunden aus?

Da die Projektbeteiligten an verschiedenen Standorten arbeiten und ich als externe Beraterin in Köln ansässig bin, fanden ca. 90 Prozent der Projektarbeit virtuell statt. Ich hätte nicht gedacht, dass das so gut funktioniert. Wichtig ist eine gute Projektstruktur, aber auch eine gute Moderation, Vor- und Nachbereitung der Projekttreffen. Die Teilprojekte hatten alle zwei Wochen ein Meeting. Darüber hinaus gab es regelmäßige Termine für das Gesamtprojekt, um sich gegenseitig auf dem Laufenden zu halten, Erfolge gemeinsam zu feiern und inhaltliche Überschneidungen zu klären. Die Projektteilnehmer brachten sich jederzeit aktiv ein. Regelmäßig gab es auch „Hausaufgaben“ zu erledigen. So entstanden viele Ideen direkt an der Basis und gleichzeitig waren die Projektmitglieder das „Ohr der Organisation“ aber auch Sponsoren für ihr Teilprojekt. Dadurch entwickelte sich ein WIR-Gefühl und eine hohe interne Akzeptanz. So wurde das Erarbeitete nicht von HR präsentiert, sondern von Mitarbeitenden für Mitarbeitende.

Welche besonderen Herausforderungen gab es und wie wurden diese gemeistert?

Eine stetige Herausforderung war und ist die enge Einbindung in Kundenprojekte und die damit verbundene eingeschränkte Verfügbarkeit. Dies war uns von Anfang an bewusst und wir haben darauf Rücksicht genommen, aber gleichzeitig kontinuierlich an den Themen weitergearbeitet. Besonders wichtig ist, dass die Geschäftsführung das Projekt trägt und Sponsor dafür ist. Das Projekt bekommt einen entsprechenden Raum und damit Bedeutung. Für die Projektmitglieder, die sonst ihre Zeiten auf Projekte buchen, wurde eine eigene Buchungsnummer für das Projekt WIR eingeführt. Diese Zeiten sind dem Unternehmen genauso wichtig und werden genauso betrachtet wie die gebuchten Projektzeiten.
Eine weitere Herausforderung war die Fokussierung. Man hatte endlich Raum, um über wichtige Themen zu sprechen, was manchmal dazu führte, dass man den Fokus verlor und Gefahr bestand, sich zu verzetteln. Dieses Problem konnten wir lösen, indem wir uns immer wieder den Projektauftrag und die Projektziele vor Augen führten und den tatsächlichen und erwarteten Wertbeitrag möglicher Maßnahmen richtig einschätzten und priorisierten.

Last but not least galt es, die Energie und das anfänglich sehr hohe Engagement der Projektmitglieder über die Projektlaufzeit von 3 Jahren aufrecht zu erhalten. Natürlich traten zwischenzeitlich Ermüdungserscheinungen auf, vor allem durch die Doppelbelastung der Projektarbeit im Tagesgeschäft. Aber durch das ständige positive Feedback aus der Organisation und das Sichtbarmachen und Kommunizieren von Erfolgen wurden immer wieder positive Impulse gesetzt, die Motivation genug waren, weiterzumachen.

 Welche messbaren Verbesserungen/Erfolge wurden festgestellt?

Ein wichtiger Kernaspekt für die Zielorientierung und Erfolgskontrolle war die klare Zieldefinition zu Beginn des Projektes. Wir haben versucht, bestmögliche KPI`s zu definieren, an denen wir den Erfolg sichtbar und messbar machen können. Zusätzlich haben wir Mitarbeiterbefragungen etabliert, die zu verschiedenen Zeitpunkten immer wieder durchgeführt wurden und werden, um auch weiche Faktoren wie Klima, Kultur und Zufriedenheit sichtbar zu machen. Wir haben festgestellt, dass folgende Aspekte im Projektverlauf zum Teil deutlich positiv beeinflusst wurden: externe Arbeitgeberimagewerte, Anzahl der Bewerbungen, Mitarbeiterzufriedenheit, Zufriedenheit mit der Führung, Fluktuation, Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterengagement. Auf diese Ergebnisse sind wir sehr stolz, denn sie zeigen, wie wertvoll dieses Projekt ist.

Wie geht es weiter? Wie wird die Nachhaltigkeit des Projektes gesichert?

Das Kernprojekt WIR wurde mit dem Ende des Jahres 2024 abgeschlossen. Es ist uns aber sehr wichtig, dass die Organisation weiß, dass der Transformationsprozess damit nicht abgeschlossen ist. Ein HR-Kernteam wird mit mir als externer Beraterin an relevanten Themen weiterarbeiten. Um eine gute Anschlussfähigkeit an die Praxis zu gewährleisten, werden wir ein Sounding Board ins Leben rufen, das sich aus ehemaligen Projektmitgliedern des WIR-Projekts zusammensetzt. Mit diesem werden wir regelmäßig neue Initiativen und Konzepte diskutieren, um auch weiterhin Partizipation und Mitsprache zu ermöglichen.

Welche Empfehlungen würdest du anderen Unternehmen geben, die ähnliche Herausforderungen haben?

Meine erste Empfehlung wäre, nicht so lange zu warten, bis echter Handlungsdruck entsteht, weil zum Beispiel die richtigen Mitarbeitenden nicht mehr gefunden werden oder die Mitarbeiterzufriedenheit im Unternehmen sinkt, sondern frühzeitig und proaktiv vorzubeugen - lieber agieren als reagieren. Unser Kunde, die PDV, hat frühzeitig gehandelt und genau den richtigen Zeitpunkt für das Projekt gewählt.

Mein zweiter Tipp wäre, für die Weiterentwicklung und Transformation der eigenen Organisation einen neutralen Blick von außen zu nutzen. Als Beratung verfügen wir über Expertise aus vielen verschiedenen Unternehmen und Branchen und können schon mit kleinen Maßnahmen große Wirkung erzielen.

Und zu guter Letzt: Die Mitarbeitenden mitnehmen, einbinden und selbst Lösungen entwickeln lassen. So werden sie zu motivierten und authentischen Botschaftern und Multiplikatoren der neuen Instrumente, Maßnahmen und Visionen - nach innen und nach außen.

Vielen Dank Katja für die wertvollen Einblicke.

Die PDV GmbH ist ein führender Anbieter für E-Government-Lösungen und Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung. Mit über 30 Jahren Erfahrung bietet PDV spezialisierte Softwarelösungen, die auf die Bedürfnisse von Verwaltungen zugeschnitten sind.