Führung unter Unsicherheit: Welche Kompetenzen Führungskräfte im Jahr 2026 brauchen
Wie kann ich meinen Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit geben, wenn ich selbst die Antworten nicht kenne?
Technologische Entwicklungen, geopolitische Veränderungen, künstliche Intelligenz und neue Geschäftsmodelle erhöhen die Dynamik, in der Unternehmen agieren. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, obwohl Informationen fehlen, Entwicklungen schwer vorhersehbar sind und bewährte Lösungen nicht immer greifen.
Damit gerät auch ein klassisches Führungsverständnis zunehmend an seine Grenzen: die Vorstellung, als Führungskraft alles wissen, die richtige Lösung vorgeben und die Kontrolle behalten zu müssen.
Doch was tritt an die Stelle von Kontrolle? Und welche Fähigkeiten brauchen Führungskräfte, um Teams und Organisationen auch unter Unsicherheit wirksam führen zu können?
Über genau diese Herausforderung haben wir mit unserer Kollegin Katharina Rock, Senior Consultant bei CT, gesprochen:
Was bedeutet das konkret?
Vier Kompetenzen für wirksame Führung unter Unsicherheit
Führung unter Unsicherheit bedeutet nicht, Mitarbeitende mit offenen Fragen allein zu lassen, sondern einen verlässlichen Rahmen zu schaffen, in dem Mitarbeitende Verantwortung übernehmen und handlungsfähig bleiben können.
Was braucht es dafür auf Seiten der Führungskraft? Katharina Rock sieht vier Kompetenzbereiche, die zunehmend an Bedeutung gewinnen.
1. Kulturgestaltung & Beziehungsarbeit: Psychologische Sicherheit spürbar machen
Verantwortung zu übertragen setzt voraus, dass Mitarbeitende den nötigen Raum und die Sicherheit erleben, um diese auch tatsächlich wahrzunehmen. Genau hier wird psychologische Sicherheit zu einer zentralen Führungsaufgabe.
Dabei geht es um weit mehr als eine gut gemeinte Floskel: Führungskräfte müssen ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeitende Fragen stellen, Zweifel äußern, Fehler offen ansprechen und Neues erproben können, ohne negative zwischenmenschliche Konsequenzen befürchten zu müssen.
Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit ist das entscheidend. Denn hoher Anspruch, eigenverantwortliches Handeln und die Bereitschaft, neue Wege zu gehen, können insbesondere dort entstehen, wo Mitarbeitende wissen: Auch wenn nicht alles auf Anhieb gelingt, gibt es ein verlässliches Netz, das auffängt.
2. Lernfähigkeit: Potenziale erkennen, fördern und nutzen
Wenn Führungskräfte nicht mehr selbst alle Antworten kennen können, wird eine andere Frage wichtiger: Was haben wir bereits im Raum?
Welche Kompetenzen und Potenziale bringen meine Mitarbeitenden mit? Was davon brauchen wir in der aktuellen Situation? Was fehlt uns – und wie können wir vorhandene Fähigkeiten bestmöglich einsetzen und weiterentwickeln?
Führung bedeutet damit zunehmend, Potenziale nicht nur zu erkennen, sondern sie zu fördern, zu fordern und freizusetzen.
Diese Lernfähigkeit betrifft allerdings nicht nur die Mitarbeitenden. Auch Führungskräfte selbst müssen bereit sein, bisherige Annahmen zu hinterfragen, neue Kompetenzen aufzubauen und das eigene Verhalten an veränderte Rahmenbedingungen anzupassen.
3. Kommunikation: Die richtigen Fragen stellen
Auch Kommunikation verändert ihre Funktion. Wenn Führungskräfte nicht auf alles eine Antwort haben können, besteht ihre Aufgabe nicht mehr ausschließlich darin, Lösungen vorzugeben.
Stattdessen geht es stärker darum, die richtigen Fragen zu stellen, gut zuzuhören, Diskussionen und Debatten sicher zu moderieren und unterschiedliche Perspektiven zusammenzuführen.
Das ist gerade in komplexen Situationen relevant: Wenn Wissen über verschiedene Personen und Bereiche verteilt ist, muss Führung dafür sorgen, dass diese Perspektiven sichtbar werden und produktiv miteinander in Austausch kommen können.
4. Selbstführung: Die eigenen Muster kennen
Wer andere durch Unsicherheit führen möchte, muss auch mit der eigenen Unsicherheit umgehen können.
Dafür braucht es die Fähigkeit zur Selbstreflexion: Welche Muster prägen mein Führungsverhalten? Welche Werte leiten mich? Wo liegen meine Grenzen? Und was passiert mit meinem Verhalten, wenn ich selbst unter Druck oder Unsicherheit gerate?
Gerade in einer Arbeitswelt mit neuen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen hilft dieses Bewusstsein Führungskräften dabei, das eigene Verhalten einzuordnen und bewusst zu steuern, anstatt lediglich auf äußere Anforderungen zu reagieren.
Führung unter Unsicherheit bedeutet nicht weniger Führung
Führung verändert sich. Wenn vollständige Information und Kontrolle zunehmend zur Illusion werden, verliert Führung nicht an Bedeutung – im Gegenteil. Entscheidend ist jedoch ein neues Verständnis davon, was wirksame Führung leistet: Orientierung geben, Sicherheit schaffen, Potenziale freisetzen und einen Rahmen gestalten, in dem Menschen auch unter Unsicherheit handlungsfähig bleiben.
Dafür braucht es Führungskräfte, die Kultur und Beziehungen bewusst gestalten, Lernen ermöglichen, Kommunikation als Dialog verstehen und bereit sind, auch das eigene Verhalten kontinuierlich zu reflektieren und weiterzuentwickeln.
Führung unter Unsicherheit bedeutet deshalb nicht, immer die richtige Antwort zu kennen. Es bedeutet, Bedingungen zu schaffen, unter denen gute Antworten gemeinsam entstehen können.
