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Führung auf Distanz – Wie kann ich Zwischenmenschliches in der virtuellen Zusammenarbeit stärken?

Stellen Sie sich folgendes Szenario vor: Es ist Montag morgen. Sie sind bereits seit einer Stunde wach und stehen am lokalen Bahnhof. Menschen drängen sich auf dem Bahnsteig und in den Zügen – die Mienen verschlafen, gestresst und genervt.

Wie schön wäre es, jetzt erst langsam aufzustehen und sich in den eigenen vier Wänden gemütlich einen Kaffee zu kochen, bevor man sich nur kurze Zeit später an den eigenen Schreibtisch setzt.

Der sehnsüchtige Gedanke an das entspannte Homeoffice ist für viele Menschen zur Realität geworden. Doch ist die Arbeit im Homeoffice wirklich so rosig, wie man es sich immer ausgemalt hat?

Tag für Tag sitzt man alleine am Schreibtisch und die sozialen Interaktionen, die den Arbeitsalltag bisher tagtäglich begleiteten, sind auf Online-Meetings beschränkt. Oder fallen sogar ganz weg. Arbeit im Homeoffice kann somit Fluch und Segen gleichzeitig sein.

Und doch: Seit der Pandemie ist das Homeoffice die neue Normalität mit all ihren Vor- und Nachteilen.

Führen auf Distanz als neue Führungsherausforderung

Besonders für Führungskräfte stellt die daraus resultierende Führung auf Distanz eine neue Herausforderung dar. Nicht nur, dass man selbst unter ähnlichen Widrigkeiten arbeitet wie die eigenen Mitarbeiter:innen, zusätzlich ist man noch verantwortlich für die Aufgabenerledigung des Teams, ist erste:r Ansprechpartner:in bei Problemen, Vorbild und zuständig dafür, dass das Team gemeinsam an einem Strang zieht.

Wie kann sichergestellt werden, dass das Teamgefühl nicht verloren geht? Und wie können die kollegiale Nähe und Motivation im Team gestärkt werden? Um Antworten zu finden, schauen wir uns an, was genau sich durch das Homeoffice am Arbeitsalltag verändert hat.

Morgendliche Büro-Routine

Abb. 1: Die 3 Bereiche in Balance

Wie sah der Morgen eigentlich vorher aus? Vermutlich so oder so ähnlich, wie im folgenden Szenario skizziert:

Auf dem Weg zur Arbeit wurde noch schnell etwas in der nächsten Bäckerei gekauft. Nach der Ankunft im Büro wurden die Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen begrüßt, Kaffee gekocht und beim Warten vielleicht noch schnell die Spülmaschine vom Vortag ausgeräumt. Nebenher unterhielt man sich über das eigene Befinden, erkundigte sich gegebenenfalls nach Privatem und tauschte sich über dringliche Angelegenheiten aus.

Mit frischem Kaffee setzte man sich an den Schreibtisch und checkte E-Mails, um sich einen Überblick über die To-dos des Tages zu verschaffen. Dringende Kundenanfragen wurden sofort beantwortet und das erste Meeting wurde vorbereitet.

Anhand dieses prototypischen Ablaufs – natürlich kann dieser individuell variieren – wird deutlich, dass wir unsere Aufmerksamkeit im normalen Arbeitsleben auf drei Bereiche aufteilen:

1. Ich („Me“)

Das „Me“ ist auf dem individuellen Level angeordnet und umfasst alle Gedanken und Handlungen, welche die Person selbst betreffen, wie beispielsweise das persönliche Zeitmanagement, das Holen eines Kaffees oder das Öffnen des Fensters. Es geht also um persönliche Bedürfnisse und deren Erfüllung.

2. Meine Aufgaben („It“)

Das „It“ umfasst auf Organisationsebene die arbeitsbezogenen Aufgaben. Hierbei spielen insbesondere Projekte, To-dos und berufsbezogene Abstimmungen eine Rolle. Beispielsweise sind das Vorbereiten eines Meetings oder das Beantworten von Kundenanfragen dem „It“ zuzuordnen.

3. Mein Team („Us“)

Das „Us“ repräsentiert auf Gruppenebene die Beziehungsdynamik zwischen verschiedenen Individuen innerhalb einer Organisation – und die damit einhergehenden sozialen Interaktionen. Eine besondere Rolle spielt das Team und die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern. Hinzu zählen ebenfalls Dinge, die für die Gemeinschaft erledigt werden, wie beispielsweise das Ausräumen der Spülmaschine. Aber auch informelle, nicht aufgabenbezogene Absprachen fallen unter diesen Bereich.

Das Prinzip des Modells beruht auf der Wichtigkeit einer gesunden Balance dieser drei Themen. Unter normalen Umständen, wie beim oben beschriebenen ‚gewöhnlichen‘ Präsenzarbeitstag im Büro, sind die drei Bereiche meist in Balance.

Wenn Arbeitsbereiche aus der Balance fallen …

Im Berufsleben ist es normal, dass relativ viel Aufmerksamkeit auf das „It“ gerichtet ist. Jedoch geht in Situationen der Veränderung (wie beispielsweise beim Umstieg auf das Homeoffice während der Pandemie) oder unter Stress eine Balance dieser Bereiche schnell verloren.

Lege ich beispielsweise über einen längeren Zeitraum einen (zu) starken Fokus auf das „Me“ und komme meinen Aufgaben nicht nach, so wird dies vermutlich relativ schnell negativ auffallen, wenn meine Arbeitsergebnisse nicht stimmen.

Auch können besonders Führungskräfte von großen Teams dazu tendieren, ihre ganze Kraft und Zeit darauf zu verwenden, sicherzustellen, dass alle anderen „okay“ sind und sich selbst dabei aus den Augen verlieren. Oder wenn aufgrund von Disharmonien viel Energie in das Team gesteckt werden muss, kann es in der Aufgabenerledigung ruckeln.

Klassische Führungsthemen wie Selbst- und Teammanagement sowie die Sicherstellung von Arbeitsergebnissen gewinnen bei den beschriebenen Disbalancen verstärkt an Bedeutung.

Abb. 2: Balanceverlust in Zeiten des Homeoffice

Das Homeoffice führt dabei zu großen Veränderungen, da es als herausfordernd erlebt wird, allen drei Bereichen genügend Aufmerksamkeit zu widmen und sie in Balance zu halten – besonders das „Us“ kann dabei zu kurz geraten. Mitarbeiter:innen und Kolleg:innen sehen sich nicht jeden Tag, in virtuellen Meetings wird fast ausschließlich über arbeitsbezogene Themen gesprochen und nicht-berufsbezogene soziale Interaktionen werden stark reduziert. Im virtuellen Meetingraum redet immer nur eine Person, d. h. der schnelle Austausch mit dem Sitznachbarn wird unterbunden. Auch der sonst normale Austausch vor und nach Meetings oder das zufällige Treffen an der Kaffeemaschine fallen weg, was zu einer zusätzlichen Kontaktreduktion beiträgt.

Negative Auswirkungen des Balance-Verlusts

Laut einer Umfrage1 aus dem Frühjahr 2020 fühlen sich ca. 20 % der Befragten im Homeoffice einsam und sozial isoliert. Bereits vor der Corona-Pandemie konnten Bentley und Kolleg:innen (2016)2 einen signifikanten Anstieg des isolationsbedingten Stresserlebens und damit verbunden einen Abfall der Arbeitszufriedenheit mit zunehmender Arbeit im Homeoffice feststellen.

Das Einbinden in das Team ist in Bezug auf die Leistungsfähigkeit und Arbeitszufriedenheit besonders wichtig. Wie eine Umfrage der Barmer Krankenkasse im Jahr 20213 zeigte, berichteten Arbeitnehmer:innen im Homeoffice, die eine starke Zugehörigkeit wahrnahmen, beispielsweise über eine um 33,9 % höhere Arbeitsfähigkeit und eine um 23,9 % reduzierte emotionale Erschöpfung.

Die Sicherstellung der Integration ins Team und eines Gemeinschaftsgefühls ist somit für die Führungskraft vor allem unter erschwerten Bedingungen wie dem virtuellen Führen besonders relevant.

Wie kann die Balance erhalten bleiben?

Zur Stärkung des sozialen Austausches selbst unter den erschwerten Bedingungen im Homeoffice gibt es einige Möglichkeiten für Führungskräfte, die relativ einfach zu implementieren sind. Mit den folgenden Tipps kann die Balance der drei Bereiche wiederhergestellt und den zuvor genannten negativen Auswirkungen der sozialen Isolation entgegengewirkt werden.

#Raum für Privates schaffen

Der Fokus liegt bei Online-Meetings zumeist auf dem Tagesgeschäft und arbeitsbezogenen Themen. Wird im Meeting über zu viel Privates gesprochen, meldet sich schnell das schlechte Gewissen, da der Zweck des Meetings doch eigentlich die Arbeit war. Aber genau dieser Raum für Privates ist wichtig, um sozialer Isolation vorzubeugen. Im Normalfall würde dieser Austausch schließlich vor Ort im Büro stattfinden. Daher sollte die Führungskraft bewusst Raum für informellen Austausch schaffen und kommunizieren, dass dieser nicht nur erlaubt, sondern auch erwünscht ist.

#Auch themenfrei Bindung herstellen

Es kann also durchaus in Ordnung und Teil der Arbeit sein, eine:n Kolleg:in auch einmal ohne Grund anzurufen und für ein paar Minuten „zu quatschen“. Hilfreich ist dabei, wenn diese Art des sozialen Austausches von der Führungskraft vorgelebt wird und diese sich auch ab und an – ohne Arbeitsauftrag oder Zielüberprüfung – bei ihren Mitarbeiter:innen meldet.

#Virtuelle Kaffeerunde / Mittagessen

Außerdem können ganz auch gezielt virtuelle Begegnungsräume geschaffen werden: Denn nur, weil die Kolleg:innen einige Kilometer entfernt im Homeoffice sitzen, müssen die morgendliche Kaffeerunde oder das gemeinsame Mittagessen nicht ausfallen, sondern können virtuell durchgeführt werden. Durch Zuhilfenahme von rotierenden Break-out Sessions kann der informelle Austausch mit den verschiedenen Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen abwechslungsreich gestaltet werden.

#Erfolge teilen

Die Kommunikation von Erfolgen und gegenseitige Wertschätzung sollten im Arbeitskontext keinesfalls zu kurz kommen. Bei der virtuellen Zusammenarbeit bekommt man von den Erfolgen der Kolleg:innen jedoch nur noch sporadisch etwas mit. Durch das bewusste Teilen von Erfolgsmeldungen, virtuelle High Fives oder Stärkenduschen, bei welchen sich die Kolleg:innen nacheinander Dank und Lob aussprechen, kann dieser Aspekt gut in den virtuellen Arbeitsalltag integriert werden.

#Check-ins und Check-outs einbauen

Kurze tägliche Check-ins und Check-outs oder die bewusste Integration dieser Bausteine in Meetings helfen der Führungskraft ebenfalls, zu erkennen, was aktuelle Themen sind und was ihre Mitarbeiter:innen beschäftigt. Den Mitarbeiter:innen gibt dies die Möglichkeit, um akute Themen direkt anzusprechen oder sich auch einfach so zur aktuellen Stimmungslage mitzuteilen. So kann vermieden werden, dass Unstimmigkeiten lange mit sich herumgeschleppt werden, weil man „den/die Vorgesetzte:n nicht stören möchte.“

Mögliche Fragestellungen für das Check-in:

  • Wie geht es dir? Was erwartest du vom heutigen Meeting/Tag?
  • Wie würdest du mit einem Wort die letzte Woche beschreiben?
  • Welches Thema/Erlebnis möchtest du gern mit der Runde teilen?

Mögliche Fragestellungen für das Check-out:

  • Wie geht es dir jetzt (nach dem Meeting)? Wurden deine Erwartungen erfüllt?
  • Was war heute dein größtes Learning?
  • Auf einer Skala von 1-10 war dein Tag bisher eine …?“

Wir-Gefühl stärken & Spaß haben

Der Zusammenhang zwischen einem positiven Teamklima und dem Unternehmenserfolg ist allgemein bekannt. Mittlerweile gibt es hierzu unzählige Studien4. Aber auch für die Zufriedenheit, Motivation und das Commitment der Mitarbeiter:innen ist ein gutes Miteinander im Team wichtig. Zur Stärkung dieser Aspekte im virtuellen Kontext gibt es ebenfalls vielfältige Möglichkeiten.

#Workout-Sessions gestalten

Beispielsweise können gemeinsame Workout-Sessions (z. B. Mobilisation der Arme), Achtsamkeitsübungen, Meditationen oder auch Yoga-Einheiten in Meetings integriert oder zusätzlich angeboten werden. Besonders Sitz-Yoga eignet sich hervorragend und hat außerdem positive Auswirkungen auf die körperliche Gesundheit, die durch das lange Sitzen vor dem Bildschirm ebenfalls beeinträchtigt werden kann.

#Homeoffice- Challenges nutzen

Homeoffice-Challenges sind kleinere Aufgaben zur Auflockerung wie beispielsweise das Teilen des Lieblingsrezepts oder das Posten eines Bildes des Arbeitsplatzes zu Hause. Dies stärkt das Gemeinschaftsgefühl und man lernt die Kolleg:innen besser kennen.

#Kinderrunden anbieten

Kinderrunden können ebenfalls positiv auf das Teamklima wirken. So ist der nächste, möglicherweise als „unpassend“ erlebte Moment, wenn das Kind in das Meeting platzt, vielleicht gar nicht mehr so unangenehm, weil die Kolleg:innen und Mitarbeiter:innen es ja bereits kennengelernt haben. Ein positiver Nebeneffekt ist die Sensibilisierung für die Schwierigkeit, Homeoffice und Familie unter einen Hut zu bringen. Das kann besonders bei Kolleg:innen oder Mitarbeiter:innen ohne Kinder zu mehr Verständnis beitragen.

#Gemeinsam den Feierabend einläuten

Damit das allseits bekannte Feierabendbier nicht verloren geht, können auch virtuelle „After-Work-Partys“ weiteren Raum für informellen sozialen Austausch bieten.

Bei all diesen Vorschlägen für informelle Meetings und Austauschgelegenheiten ist es besonders wichtig, dass diese wie „richtige“ Termine behandelt werden, sodass sie im hektischen Arbeitsalltag nicht doch zugunsten von mehr Arbeitszeit gestrichen werden. Auch darf der Zweck der Meetings nicht verfälscht und, anstatt über informelle Themen, doch über Arbeitsthemen gesprochen werden.

Informeller Austausch, ein Wir-Gefühl und ein gutes Teamklima sind mindestens genauso wichtig – wenn nicht sogar wichtiger – für ein funktionierendes Unternehmen wie beispielsweise die gemeinsame Durchführung von Kundenprojekte. Denn die (motivierten) Mitarbeiter:innen sind nun mal diejenigen, die Kundenprojekte überhaupt erst möglich machen.

Genau jetzt – inmitten der Veränderungen der Pandemie – ist daher der richtige Zeitpunkt, als Führungskraft aktiv am Teamklima und der Teamentwicklung zu arbeiten. So können der Zusammenhalt im Team gestärkt und gemeinsam neue Herausforderungen bewältigt werden.

Zur Stärkung des Teams kann es aber auch hilfreich sein, sich externe Impulse einzuholen. Weitere Informationen zur ganzheitlichen Teamentwicklung (virtuell oder in Präsenz) finden Sie hier:

https://www.cornelia-tanzer.de/teamentwicklung/

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1 Kunze, F., Hampel, K., & Zimmermann, S. (2020). Homeoffice in der Corona-Krise: eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt?. Verfügbar unter:
http://kops.uni-konstanz.de/bitstream/handle/123456789/51524/Kunze_2-926cp7kvkn359.pdf?sequence=3&isAllowed=y

2 Bentley, T. A., Teo, S. T., McLeod, L., Tan, F., Bosua, R., & Gloet, M. (2016). The role of organisational support in teleworker wellbeing: A socio-technical systems approach. Applied ergonomics, 52, 207-215. Verfügbar unter: https://www.researchgate.net/profile/Stephen-Teo-2/publication/281137230_The_role_of_organisational_support_in_teleworker_wellbeing_A_socio-technical_systems_approach/links/5a5ee0d70f7e9b4f783bb909/The-role-of-organisational-support-in-teleworker-wellbeing-A-socio-technical-systems-approach.pdf

3 Barmer Krankenkasse (2021). Arbeiten 2021: Raus aus der Isolation. Verfügbar unter: https://www.barmer.de/presse/presseinformationen/pressemitteilungen/arbeiten-2021-279936

4 Fulmer, I. S., Gerhart, B., & Scott, K. S. (2003). Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a “great place to work” and firm performance. Personnel Psychology, 56(4), 965-993. Verfügbar unter: http://ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/---emp_ent/documents/publication/wcms_101265.pdf

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