Assessment Center im Wandel der Zeit

Die Antwort lautet: Ja! Aber mit einem klaren Fokus auf entwicklungsorientierte Ansätze. Erfolgsfaktoren für zeitgemäße ACs mit einer hohen Diagnosequalität/Prognosestärke sind:

1. Eine multimodale diagnostische Vorgehensweise: Durch die Kombination von eigenschafts-, biografie- und simulationsorientierten Methoden wird die Verhaltensbandbreite der Teilnehmenden sichtbar. Multimodalität ermöglicht eine umfassende Einschätzung ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen.
2. Anpassung an den Arbeitskontext: Arbeitgeber sollten die Übungen und Tests im AC sorgfältig auswählen und auf die spezifischen Anforderungen der zu besetzenden Stelle abstimmen.
3. Konstruktion und Durchführung des Verfahrens durch sachverständige Personen: Um Voreingenommenheit und subjektive Bewertungen zu reduzieren, sollten die Beobachtenden gut vorzubereitet und geschult werden. Nur so können sie mit einer offenen, reflektierten und neutralen Haltung in den Beobachtungsprozess hineingehen.
4. Begleitung des AC-Prozesses mit einem individuellen Entwicklungsplan: Ein differenzierter und ausführlicher Ergebnisbericht mit klaren Entwicklungsempfehlungen fasst das mündliche Feedback nach dem Assessment noch einmal schriftlich zusammen. Dieser Entwicklungsplan fungiert als Leitfaden für die persönliche und berufliche Entwicklung und sorgt dafür, dass das AC nicht nur als Momentaufnahme, sondern als Sprungbrett für die Zukunft fungiert.
5. Ergänzung durch psychometrische Tests und biografische Daten: Im AC werden die sozialen und methodischen Kompetenzen mehrfach überprüft. Durch ein teilstrukturiertes Tiefeninterview und psychologische Testverfahren können die Beobachtungen aus den Übungen zusätzlich belegt oder hinterfragt werden.
6. Qualitätsmanagement und Weiterentwicklung: Eine offene Feedback-Kultur kann dazu beitragen, den Auswahlprozess kontinuierlich zu verbessern. Die Teilnehmenden sollten die Möglichkeit erhalten, ihre Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge zu teilen.

Unter den genannten Voraussetzungen bieten ACs sowohl für die Unternehmen als auch für die Teilnehmenden eine Reihe von Vorteilen.

Für Teilnehmende:

1. Transparenz und Fairness: In einem AC sind alle Teilnehmenden den gleichen Bedingungen ausgesetzt und jeder weiß, auf Basis welcher Aufgaben er oder sie beurteilt wird. Gemäß einer Studie [1] empfinden 70% der Befragten ACs als fairere Auswahlmethode im Vergleich zu anderen Verfahren.
2. Erhöhte Überzeugungschancen: Die Aufgabenvielfalt und vergleichsweise lange Dauer eines ACs erhöhen die Chancen des Assessees, von sich zu überzeugen. Zeigt er in einem Bereich Schwächen, kann er in anderen Aufgaben punkten, die ihm mehr liegen.
3. Bessere Selbsteinschätzung: Im Anschluss an das AC erhalten die Teilnehmenden ein aussagekräftiges Feedback zu ihren Stärken und Entwicklungsfeldern sowie ihrer Wirkung auf andere. Das trägt zur Bildung einer realistischen Selbsteinschätzung bei. Zudem bieten die deutlich differenzierteren Rückmeldungen, als sie sonst im Berufsleben üblich sind, eine sehr gute Basis für Selbstreflexionsprozesse, den Einstieg in ein persönliches Coaching oder ein gezieltes Onboarding.
4. Selbstselektion: Die Aufgaben im AC spiegeln idealerweise die Anforderungen der zu besetzenden Stelle wider. So können die Bewerber:innen die Aufgaben und Skills einschätzen, die mit der vakanten Position verbunden sind. Eine realistische Einschätzung des Aufgabenspektrums hilft dabei, zu erkennen, ob die Stelle zu ihnen passt oder nicht.

Für Unternehmen:

1. Vergleichbarkeit: ACs ermöglichen, mehrere vielversprechende Bewerber:innen gleichzeitig in einem arbeitsähnlichen Umfeld zu prüfen.
2. Bessere Beurteilungsmöglichkeiten: Das AC bietet ein klares Gesamtbild, das wesentlich mehr Informationen über eine:n Bewerber:in liefert, als es ein gewöhnliches Vorstellungsgespräch jemals könnte. Vor allem das Verhalten in Gruppendynamiken gibt Aufschluss über interpersonelle Kompetenzen.
3. Objektivität: Da in einem AC mehrere Assessoren die Kandidat:innen nach festgesetzten Kriterien beurteilen, ist die Evaluierung objektiver als das kurze Bewerbungsgespräch mit maximal zwei Gegenübern.
4. Transparenz: Dank vordefinierter, einheitlicher Beurteilungskriterien sind die Bewertungsergebnisse messgenau (reliabel) und transparent.

All diese Vorteile tragen zu dem übergeordneten Ziel bei, das Risiko von Fehlentscheidungen in der Stellenbesetzung zu vermeiden. Dadurch können Folgekosten (z. B. durch Frühfluktuation, Produktivitätsverluste oder einen erneuten Recruiting-Prozess) gesenkt werden. Gleichzeitig findet durch ACs eine gezielte Identifikation von Personalentwicklungsbedarfen in Bezug auf eine konkrete Zielposition oder in Bezug auf die generelle Übernahme einer Führungsposition statt.

Fazit: Der negative Ruf von ACs lässt sich oft auf eine starre und veraltete Durchführung zurückführen. ACs sind dann zeitgemäß, wenn sie einen klaren Fokus auf die Entwicklung der Teilnehmenden legen. Mit einem individuellen Entwicklungsplan, Multimodalität, ausreichend Zeit und einem Blick aus verschiedenen Perspektiven bleiben ACs auch in der modernen Arbeitswelt State of the Art. Die Kombination der genannten Faktoren ermöglicht eine ganzheitliche Beurteilung von Personen, die über bloße fachliche Kompetenzen hinausgeht. Unternehmen, die diesen Weg gehen, werden nicht nur Talente identifizieren, sondern auch eine nachhaltige Basis für die persönliche und berufliche Entwicklung ihrer Mitarbeitenden schaffen.

[1] Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): Datenreport zum Berufsbildungsbericht 2019. Informationen und Analysen zur Entwicklung der beruflichen Bildung. Bonn 2019. – URL: https://www.bibb.de/dokumente/pdf/bibb_datenreport_2019.pdf

Weitere Quellen:

• Kersting, M. (2010). Psychologische Determinanten erfolgreicher unternehmerischer Aktivitäten. In Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (Hrsg.), Psychologische Expertise für erfolgreiches Unternehmertum in Deutschland. Berlin: Deutscher Psychologen Verlag GmbH.
• Testkuratorium, D. U. (Ed.). (2018). Personalauswahl kompetent gestalten: Grundlagen und Praxis der Eignungsdiagnostik nach DIN 33430. Springer.
• Wegerich, C., & Wegerich, C. (2015). Strategische Personalentwicklung in der Praxis. Springer.
• Schuler, H. (2014). Psychologische Personalauswahl: Eignungsdiagnostik für Personalentscheidungen und Berufsberatung. Hogrefe.